1. Introducció
En l’actualitat, a Espanya hi ha més de 950 advocats més grans de 60 anys i més de 2.450 més grans de 50 anys. Igual com la planificació és indispensable en el dia a dia de l’advocacia, tant com la motivació de l’equip directiu, la formació, el business development o el pla de carrera, la successió a qualsevol despatx s’hauria d’abordar amb la mateixa planificació i consciència.
El factor bàsic en la planificació de la successió en un despatx d’advocats és l’estructura i la mida de la firma, ja que l’esmentada estructura en condiciona el desenvolupament. La vida professional d’un advocat pot ser molt llarga o relativament curta en aquells despatxos en què resulta impossible la progressió o l’ascens per determinats factors com l’existència d’altres professionals amb més experiència i/o categories superiors o de professionals amb vincles familiars arrelats a la sociatura i a la direcció. Aquests factors es poden derivar en un embús en la progressió interna de la resta.
Aquestes circumstàncies poden causar un desànim real a molts advocats situats en posicions intermèdies, i fins i tot poden arribar a plantejar problemes per a la firma si aquells que ocupen posicions de direcció no fan una planificació adequada del futur de la firma. És evident que el relleu generacional hauria de ser norma normarum, per així, entre d’altres, facilitar l’aparició de saba nova, sense oblidar evidentment ni deixar de banda l’experiència. És una realitat estructural molt pròpia de grans firmes, però no és, de manera corrent, extrapolable al nostre país en el cas de mitjanes i petites firmes.
Per analitzar la divergència estructural en aquesta temàtica, al meu parer, alguns factors que cal tenir en compte han de ser els següents. En primer lloc, la facturació pròpia més reduïda de petites i mitjanes firmes, la qual pot no arribar a possibilitar que la sociatura acumuli els fons necessaris per sobreviure més enllà del pas per la firma. En segon lloc, l’experiència no s’ha de considerar un fre, sinó que ha d’actuar com un factor enriquidor en un despatx. L’esmentat enriquiment, perquè sigui positiu per a la mateixa firma i per als professionals, ha d’anar acompanyat d’una cessió de la sociatura cap als nous professionals, que són la força vital i els arquitectes del futur despatx.
Amb el transcurs del temps, tot soci o titular del despatx arribarà a una edat que el portarà a cedir assumptes i processos, i en aquest transcurs ha d’entendre’s que ja s’han fet els esforços deguts. Seguidament, s’ha de limitar a traspassar a la segona línia de direcció del despatx tot aquell coneixement i savoir faire que pugui resultar útil.
Finalment, arriba definitivament el moment de plantejar-se abandonar la firma. És hora de donar lloc a la jubilació i el retir… Tanmateix, aquest procés de retir pot arribar a implicar un problema de planificació, possiblement molt més complex per a la firma que qualsevol litigi afrontat. Aquest problema és el de la planificació de la successió.
2. Reflexions
Assumida aquesta situació, és indispensable reflexionar sobre les possibles situacions que es produeixen a Espanya en matèria successòria en nombroses firmes. Tot i això, ens centrarem amb més precisió en les petites i mitjanes estructures, que esdevenen, majoritàriament, individuals i/o personalistes.
El pla successori s’hauria de plantejar com a part d’un procés natural en qualsevol firma. No obstant això, aquí és on rauen la majoria de problemes en aquest procés que no acaba sent tan natural com hauria de ser i que els agents implicats no assumeixen com seria desitjat.
En la majoria dels casos, la sociatura fundadora es considera una peça vital, necessària per garantir la continuïtat de la firma, inqüestionable pel que fa a la constitució, al creixement i a la consolidació, però, qüestionable en etapes posteriors de la firma. Ometent la mutació d’una posició de direcció a una d’of counsel, que pot ser una via molt adequada per preservar la perícia de la sociatura que abandona la direcció més executiva, cal afrontar la situació ex ante, és a dir, reflexionar sobre el moment en què la sociatura ha d’abandonar el lideratge executiu i, si en cas que s’abandoni, es pot garantir la continuïtat de la firma en si mateixa.
El plantejament d’aquestes circumstàncies s’ha d’afrontar amb calma i naturalitat totals. En cas contrari, poden produir-se diverses situacions, de les quals s’haurien de destacar les següents:
- La sortida de part de la plantilla a altres firmes.
- L’aparició del fenomen “regne de taifes” dins de la mateixa firma, fet que es tradueix en una pèrdua de renda organitzativa i en un impacte negatiu sobre la facturació i sobre la imatge corporativa.
Ha de continuar liderant el despatx un advocat que s’acosta a l’edat de jubilació?
A parer meu, s’ha de donar pas a aquells advocats de la firma que es troben a la línia generacional següent, a través d’una cessió gradual de funcions executives. Tanmateix, m’agradaria remarcar la posició d’of counsel de la firma, cada vegada més implantada en la societat jurídica actual.
3. Alternatives a debat
Pel que fa al pla de successió de la firma, d’entre les diverses solucions per afrontar aquest repte, m’agradaria destacar:
- La transmissió de participacions o accions a un conjunt específic o global de la resta de professionals de la firma.
- El traspàs de la cartera a una altra firma que pugui garantir la continuïtat del negoci i sobretot assegurar la permanència de la plantilla.
Davant d’aquestes alternatives, és altament recomanable transmetre les participacions o accions de la sociatura al conjunt de professionals que es trobin capacitats per liderar la continuïtat de la firma. És recomanable que no s’efectuï aquesta transmissió amb càrrec a les reserves de la societat ni amb càrrec als beneficis futurs, ja que això pot minvar-ne els recursos i així limitar-ne el creixement futur. Aquesta acció s’ha de dur a terme en un procés simultani a la cessió de les funcions executives, i, amb naturalitat, s’ha de comunicar als clients, preferiblement personalment, per evitar una pèrdua sobrevinguda de confiança. En aquest sentit, també és recomanable que en el canvi de pilotatge, durant un temps prudencial, de dos anys màxim, la sociatura anterior no es desvinculi totalment de la firma.
D’altra banda, el traspàs de la cartera de clients a una altra firma és una altra opció possible, però arriscada. Aquesta possibilitat caldrà que es consulti i que l’aprovin la resta de professionals que integren la firma, sobretot a aquells que en un escenari de transmissió de participacions o accions serien els cridats a dirigir la continuïtat de la firma, ja que s’hauran d’integrar als nous procediments de la nova firma i al nou equip de direcció. Aquesta opció, si no es porta de manera correcta, es pot derivar en una pèrdua de clients i en una sortida de la plantilla.
Personalment, davant d’aquestes alternatives, l’opció que s’hauria de propiciar hauria de ser, des de la meva experiència, la transmissió de participacions o accions, sempre que es financi aquesta operació amb endeutament no societari. Per finalitzar, com a apunt final també és interessant tenir en compte la utilització creixent a Europa de finançament a través de fons de capital risc.
Juan Bermúdez.
Soci en AOB Auditors.
