Per Antonio Valmaña Cabanes.
És difícil encertar el moment en què cal posar en marxa el procés per elaborar un protocol familiar. La teoria explica que és precís fer-ho el més aviat possible, però la pràctica ensenya que és habitual arribar-hi tard. Sovint perquè hi ha problemes més urgents, sovint perquè no es volen generar conflictes allà on no n’hi ha –almenys a primera vista-, la successió a l’empresa familiar acostuma a planificar-se més tard d’allò que hauria estat convenient.
El protocol familiar és el pacte o contracte signat entre els socis d’una empresa familiar i/o altres membres de la família empresària, per tal de regular les relacions internes a l’empresa i a la família, així com també les relacions entre una i altra. El document estableix les regles del joc que la família empresària fixa en matèries com ordenació de la successió, restriccions a la venda del capital de l’empresa o criteris d’accés dels familiars als llocs de treball i direcció. Quan una família empresària comença a preguntar-se quan ha de començar a planificar la successió és perquè, segurament, ja han començat a advertir-se els primers problemes o perquè, com a mínim, ja s’està veient que el relleu generacional no és tan llunyà com en un principi semblava. I això vol dir, a la pràctica, que ja s’està fent tard. Si ja hi ha dos germans postulant-se per a succeir el pare o si aquest ja veu que és necessari començar a pensar en la jubilació, serà molt més difícil assolir els consensos necessaris per a l’establiment de les normes que hauran de regir la successió i, per tant, es farà evident que totes aquestes qüestions hagués estat millor tractar-les abans.
És molt fàcil escriure aquestes reflexions i, en canvi, és molt difícil, com dèiem, encertar el moment. En primer lloc, perquè l’empresa familiar neix d’una manera espontània que, sovint, és difícil fins i tot d’apreciar. Com que no hi ha (ni és desitjable que hi hagi) un tipus legal específic per a aquesta mena d’empreses, la seva constitució serà la mateixa que la de qualsevol altra societat. Per tant, la persona que la posa en marxa ni tan sols té per què pensar que aquella empresa és –o serà- familiar. Ni tan sols quan és un grup de germans o cosins qui la constitueix, té per què plantejar-se que aquest fet diferencia, marca o condiciona el seu projecte empresarial. De fet, és perfectament possible que una empresa estigui formada per un conjunt de germans i, tot i així, no sigui realment familiar.
Una empresa familiar neix en el moment en què s’hi aprecia la vocació de continuïtat com a tal. El sol fet que tots els socis siguin germans –per posar un cas- o que els seus administradors també ho sigui, no converteix l’empresa en familiar o, com a mínim, no li genera els conflictes i els riscos que sí se li poden apreciar quan s’hi introdueix la vocació de que aquell projecte tingui continuïtat dintre de la família. Si els germans o cosins que han constituït l’empresa tenen previst vendre-la passats uns anys a un fons d’inversió, el lligam familiar inicial serà circumstancial. En canvi, quan la seva voluntat és la de deixar-la als seus fills, de manera que aquests continuïn sent propietaris i gestors del negoci, llavors sí que podem afirmar que ens trobem davant d’una empresa veritablement familiar.
Això ens serveix per a situar ja el moment en què és convenient començar a planificar la successió i, per tant, començar a treballar en l’elaboració del protocol: és el moment en què es té consciència que l’empresa és familiar perquè té vocació de continuïtat. En uns casos, això coincidirà amb la seva constitució però, en altres, arribarà amb el pas del temps i el canvi de circumstàncies. Difícilment un emprenedor que ni tan sols té fills en el moment de posar en marxa el negoci es plantejarà com organitzar la successió, sobretot perquè tindrà preocupacions més urgents, com per exemple fer que aquella idea que ha tingut pugui trobar el seu espai al mercat. En canvi, a una societat constituïda ja des del principi per un grup de persones amb lligams familiars que tinguin clar que volen llegar-la als seus successors, ja es veurà que ha de començar a planificar-se com fer-ho des del primer moment.
En els casos d’empresa familiar “sobrevinguda”, per dir-ho d’alguna manera, és evident que es fa més difícil encertar amb el moment de posar-ho tot en marxa, sobretot perquè és una preocupació que arriba de manera potser inesperada. Però la qüestió s’ha de tractar sense demora. Si no, es corre el risc de convertir el protocol en una eina de resolució de conflictes (cosa que no és) en lloc d’una eina de planificació (que és allò que és).
El protocol familiar, que es configura com un conjunt de normes per a regular les relacions entre empresa i família, necessita el consens de tots els subjectes implicats i, per això, el treball d’elaboració i negociació ha de fer-se quan no estan encara condicionats per uns interessos determinats. Dit d’una manera senzilla: s’han d’atacar els problemes quan encara no tenen ni noms ni cognoms. Per a entendre-ho, n’hi ha prou amb plantejar-se alguns elements concrets que el protocol acostuma a regular, com per exemple els següents:
- S’ha de permetre als cònjuges accedir a la tinença d’accions o participacions de l’empresa?
- Quin nivell mínim d’estudis ha de tenir un fill per accedir a un seient al consell d’administració?
- Quins criteris retributius s’han de seguir amb els membres de la família?
Trobar la manera de regular aquestes qüestions quan cadascun dels membres de la família empresària està condicionat per la seva pròpia realitat domèstica, subjecte als seus propis interessos, és molt complicat. Si un dels germans o cosins fundadors –per reprendre l’exemple- està casat i un altre solter, probablement veuran de manera diferent la resposta a la primera pregunta. Si un té un fill amb un màster a Harvard i l’altre té un fill sense estudis que no troba feina, o un està treballant com a director general (amb els maldecaps que això comporta) i un altre té un lloc molt més tranquil… com veurà cadascun d’ells les respostes a les altres preguntes?
No existeix una solució màgica i no pot garantir-se que per posar en marxa el procés de planificació des del primer moment la successió esdevingui exitosa. Potser perquè, es vulgui o no, fins i tot al moment de constituir la societat cadascú tindrà ja la seva pròpia realitat o, com a mínim, els seus interessos prefixats. Tanmateix, en la mesura en què totes les cartes estiguin damunt la taula des del principi, serà possible assolir uns pactes convenients per a tots o, si s’adverteix ja en aquell moment la impossibilitat d’assolir-los, potser serà millor plantejar-se altres maneres de desenvolupar el negoci que es volia emprendre.
Hi ha un element, en qualsevol cas, que ha de desterrar-se amb caràcter previ: la por. És freqüent –i comprensible- que ningú vulgui començar a parlar de successió quan les coses estan tranquil·les. Fer-ho comporta el risc de generar conflictes que ningú no havia advertit que existissin. Tanmateix, no és cert que no hi fossin. El fet que cap dels socis hagi plantejat encara que vol que el seu fill –que potser només té dotze anys- entri a treballar algun dia a l’empresa no vol dir que no ho hagi pensat. I no vol dir tampoc que no pensi plantejar-ho quan arribi el moment. I, més encara, no vol dir tampoc que la resta de socis no tinguin una opinió (potser negativa) respecte a aquesta possibilitat.
El conflicte, per tant, ja hi és. De manera latent, però hi és. Esperar a que surti a la superfície, a que les diferents expectatives es converteixin en diferents posicions respecte a un fet, és només endarrerir el moment de prendre decisions i fer que aquestes siguin més traumàtiques. Deixar clar ja des d’un bon principi si el noi en qüestió podrà treballar o no a l’empresa –de la mateixa manera que ho podran fer tots els seus cosins-, quins mèrits haurà d’acreditar o en quines condicions s’incorporarà, és el més honest tant per a ell com per a la resta de membres de la família empresària. Per més que, al principi, pugui suposar que tots els implicats hagin d’obrir un debat que no pensaven encara que haguessin de tenir. Però és que si no ho fan en aquell moment, probablement ho acabaran fent quan ja sigui massa tard.
La qüestió és fonamental. Per a entendre-ho, n’hi ha prou veient les estadístiques de desaparició d’empreses familiars que no superen el moment del relleu generacional, sovint com a conseqüència d’una manca de planificació d’aquesta successió. Per a superar-lo amb èxit, és bàsic anticipar-se al problema i posar-se a preparar les eines adequades, com el protocol, el més aviat possible. De fet, si la pregunta que encapçalava aquest article ha cridat l’atenció del lector, potser és perquè ja estem fent tard.
Antonio Valmaña Cabanes
Doctor en Dret i advocat sènior de Ceca Magán Abogados
1 comment