Per Tito Rodríguez i Pol Rubio
Traduït per Andreu Monfà
Dilluns passat, 9 de maig, l’Il·lustre Col·legi d’Advocats de Barcelona va organitzar un esmorzar jurídic per tractar el desenvolupament de la funció legal i els nous reptes de l’advocat d’empresa del segle XXI. Els ponents convidats, John Rigau, advocat i General Counsel de PepsiCo Western Europe, i Eugenia Navarro, professora d’Estratègia i Màrqueting Jurídic a ESADE i sòcia directora de Tama Projects, van donar les claus perquè l’advocat d’empresa sigui útil i estigui perfectament adaptat a les necessitats de l’era digital.
Com sortir de la zona de confort i entrar a la zona de pànic
En primer lloc, John Rigau va presentar una visió molt personal de l’evolució de l’advocat d’empresa en els últims anys, destacant la conversió de l’advocat amb una funció més juridicotècnica —més pròpia de principis dels noranta— cap a un business partner, capaç d’integrar-se a l’empresa i ser part dels valors corporatius.
El canvi de rol de l’advocat suposa més implicació en funcions que no són estrictament tècniques —com va apuntar després Eugenia Navarro, la capacitació tècnica es dóna per feta— entre les quals destaquen el control de costos, eficiència i productivitat; l’aparició d’un nou model organitzatiu i noves funcions; l’ús de les noves tecnologies i la gestió de recursos i el disseny de plans de carrera que ajudin en la retenció del talent.
Els nous models organitzatius exigeixen a l’advocat “sortir de la seva zona de confort” i amarar-se de conceptes com el zero budget, que mesura més els costos de les accions a realitzar i suposa una pressió afegida més pròpia dels proveïdors. El model jeràrquic de les grans empreses emprat fins ara deixa pas a altres com el model matricial, que suposa una centralització més important de l’organització i exigeix que el professional estigui disposat a la mobilitat geogràfica.
En relació amb els models de gestió de l’empresa, a PepsiCo es distingeixen els advocats de tipus generalista, especialista i multipaís, i per això és de vital importància realitzar un esforç conjunt per compartir els coneixements —el know how— de tots ells en centres d’excel·lència on poder implementar best practices i realitzar networking entre professionals del compliance, el màrqueting o experts en propietat intel·lectual o relacions laborals. En aquest sentit, les noves tecnologies faciliten la creació d’una comunitat virtual interna que pot compartir recursos tals com contractes i fer un seguiment millor d’aquests documents una vegada inclosos a la base de dades.
L’últim punt que Rigau va ressaltar en la ponència va ser la gestió de persones, que cal entendre en primer lloc amb l’elaboració i posada en coneixement d’un bon pla de carrera per retenir el talent, valorant principalment la capacitat de lideratge, el coneixement del negoci, la capacitat de suportar experiències crítiques i l’excel·lència funcional, un concepte que està relacionat amb la capacitat de gestionar altres persones —es busca un perfil de business people— i fer que evolucionin favorablement. Tal és la importància de saber gestionar els equips que hi ha diverses maneres d’avaluar aquesta capacitat, entre les quals destaquen: el performance management process, on es realitzen valoracions generals de l’advocat; el 360 feedback, on tots els que t’envolten et valoren; el manager quality performance index, on són els subordinats els que valoren el responsable superior, i el people planning process, on es preveu un successor per a tots els càrrecs en funció si l’advocat té una funció més crítica (especialista còmode en el seu lloc) o hi ha un candidat amb més potential.
La capacitat tècnica és imprescindible tot i que ja es dóna per feta
Tots dos ponents van coincidir que la conversió de l’advocat d’empresa ha de passar per incorporar certs value drivers que fan d’ell una figura més implicada amb l’empresa. En aquest sentit, Eugenia Navarro va donar una visió panoràmica i atapeïda de dades dels canvis dins del sector, que està veient com sorgeixen nous professionals orientats al project manager o veritables “enginyers legals” que comparteixen trets més propis d’un directiu intern.
Va considerar que l’actual model té com a característiques més destacades la reducció de pressupostos, una competitivitat més important, la sofisticació dels despatxos —que arriben fins i tot a fer facturacions fixes “predictibles”—, i la figura del comprador de serveis, que únicament té en compte la relació cost/eficàcia i valora positivament la predictibilitat.
Cal que es faci el mesurament del valor en funció de key performance indicators que generin més negoci, que demostrin una funció estratègica més important i una convicció més gran en la presa de decisions, mitjançant una “línia de reporting” adequada cal valorar la idoneïtat d’oferir incentius i variables als advocats que aconsegueixin assimilar aquestes habilitats, fet que justificarà en gran manera la permanència d’aquests professionals i dels departaments que els engloben. És important destacar que, per part dels advocats, les inquietuds que se’ls manifesten més habitualment són la reducció de costos en un 81 %, la quantitat de feina en funció dels recursos de què es disposen en un 61 %, i l’ús de les tecnologies per ser eficients en un 30 %.
I, en la mateixa línia que John Rigau, va acabar remarcant que els principals punts de suport de l’advocat d’empresa han de ser la capacitat de lideratge, la capacitat d’influència —que es pot adquirir, però ha de ser més enllà de les aules—, la gestió d’equips i la seva potenciació, la comunicació del valor —mitjançant l’aprenentatge en àrees com la financera o econòmica—, el coneixement de l’entorn —que aporta moltes vegades únicament el criteri legal— i la gestió de riscos, una àrea molt relacionada amb el compliance.
