Per María Jesús González-Espejo
Sòcia directora d’EmprendeLaw
Daniel Bermejo
Col·laborador d’EmprendeLaw
Una de les tasques més difícils per a un despatx d’advocats és la de gestionar els canvis de forma correcta. 
En un entorn com l’actual subjecte a situacions de transformació continua sustentades en qüestions sociològiques, econòmiques, tecnològiques, polítiques, etc… les nostres organitzacions han de ser capaces d’adaptar-se a les noves circumstàncies.
Els despatxos d’advocats i assessors fiscals, són organitzacions on el pilar fonamental de les mateixes són persones i per això, la cultura corporativa de cada firma és única. Aquesta es construeix a través de les creences, valors, prejudicis, interessos i hàbits particulars de cadascun dels treballadors i d’un comú denominador, que es comparteix. Aquestes cultures penetren en els empleats i en la pròpia organització i sovint es fan rígides.
Els estudiosos del cervell han descobert que al sistema neuronal li agrada més la rutina, que lo nou. És a dir, que de forma natural les connexions neuronals (synapsis) s’inclinen per recórrer el mateix camí. És interessant tenir en compte aquest fet, doncs explicaria de forma científica l’aversió al canvi que tenim la majoria de les persones, així com la tendència a la rutina en molts dels nostres comportaments.
Generalment, els despatxos estan formats per un nucli de professionals amb àmplia experiència en el seu lloc; porten molt temps exercint la seva feina d’una mateixa forma, els hi ha funcionat fins ara i els hi costa imaginar-se adaptant-se a altres límits, compromisos o formes d’actuar. Aquest és el major obstacle que es pot trobar, especialment, una firma del sector legal quan vulgui afrontar un canvi cultural intern. Quan els líders de l’organització veuen amenaçats els valors i comportaments que han compartit sempre o el nou repte els hi exigeixi aprendre una altra forma de fer les coses, és habitual que construeixin una barrera de resistències que acabin dificultant que els canvis es duguin a terme.
No obstant això, la bona notícia és que hi ha un percentatge de persones a les qui els hi atreu més lo nou: són aquells als quals anomenem exploradors de la vida, persones curioses, disposades sempre a innovar i a aprendre. En gairebé totes les organitzacions hi ha una o més d’aquestes persones. Quan es necessita transformar una organització, és essencial identificar-les i convèncer-les perquè liderin el procés de canvi. En la meva experiència, no convé dur a terme projectes megalòmans en els despatxos, sinó més aviat, projectes pilot, que quan resultin reeixits, puguin estendre’s a la resta de l’organització. A més, normalment els despatxos d’advocats no estan sobrats d’equip. Per això lo més adequat és escollir un grup i fer que aquest lideri el canvi; aquest grup treballarà sota un pla amb uns objectius específics, assolibles i mesurables.
Els canvis exigeixen aprendre, sortir de la zona de confort, enfrontar-se a lo desconegut, esforçar-se, potser fracassar i acceptar l’error. El major error és no afrontar aquests processos; són necessaris per sobreviure com a organització i existeixen molts exemples d’empreses que van ser líders en el seu sector i van acabar fracassant per no saber adaptar-se a les noves necessitats dels seus usuaris, pensem en multinacionals d’èxit com SEGA, NOKIA o Kodak, per exemple.
Però un procés de transformació suposa també adoptar nous processos, conèixer noves tècniques, en suma, aprendre. És freqüent que en processos de canvi es concentri l’esforç en la compra de tecnologia o en la implantació d’aquesta, però es deixi de costat la formació de l’equip que després haurà d’utilitzar-la. Doncs bé, són molts els projectes que fracassen perquè les persones no disposen dels coneixements i informacions necessàries per abraçar el canvi amb comoditat i per tant es resisteixen a aquest
D’altra banda, en tot procés de canvi, és necessari identificar els interessos en joc. Poden, per exemple, xocar les aspiracions dels perfils joves i dels veterans; és possible que hi hagi persones que sentin els seus llocs amenaçats o que considerin que la nova situació els suposarà més treball o un treball que no volen.
I si avui hi ha un canvi que és necessari afrontar en la majoria dels despatxos, és el de la denominada transformació digital. Per a molts, aquesta comporta l’adquisició de tecnologia i el seu ús, amb la finalitat d’estalviar o ser més eficients. No obstant això, en la nostra opinió, el canvi que exigeix avui el mercat és molt més ambiciós, no és només tecnologia el que requereixen les nostres organitzacions, sinó entendre que els models de molts negocis (no només els dels nostres clients sinó també els nostres, els de l’advocacia) estan canviant de forma radical; que estan canviant els hubs de negocis; que les habilitats que hem de tenir són unes altres, com per exemple, les digitals, la gestió de projectes o la d’equips a distància.
Transformar la cultura d’un despatx, com la de qualsevol organització, és un repte, però perquè aquest canvi es produeixi de forma pacífica i exitosa, és convenient tenir un pla que identifiqui entre altres aspectes: els interessos, els rols dels professionals, els terminis i objectius. Els processos de canvi han de ser això, processos, no cops d’estat. En organitzacions basades en persones, aquestes han d’estar sempre al centre del procés i la capacitació, els incentius, la motivació i la visió de futur, garanteixen un canvi com ha de ser, lògicament, per a millor.
